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食品企業(yè)品牌化之后該干什么
作者：李明利 日期：2010-5-12 字體：[大] [中] [小]
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未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，這一點(diǎn)已成為廣大企業(yè)或者說(shuō)食品企業(yè)的共識(shí)。從食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，總覺得品牌工程是企業(yè)的萬(wàn)能工程，似乎只要有了品牌，企業(yè)就可以無(wú)往不勝，就可以實(shí)現(xiàn)銷量利潤(rùn)的最大化。但實(shí)際上，從筆者接觸的企業(yè)看，許多企業(yè)正面臨著品牌工程的困境，具體說(shuō)，是許多食品企業(yè)認(rèn)為自己品牌工程已經(jīng)完工，但并沒有產(chǎn)生想像中的效應(yīng)。
這類問題，中小企業(yè)反應(yīng)得最多。
北京方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期研究發(fā)現(xiàn)，許多食品企業(yè)或者割據(jù)一方或者行銷多年，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，這些企業(yè)認(rèn)為品牌建設(shè)已經(jīng)完成，但之后發(fā)現(xiàn)，并不是因?yàn)樽约航ㄔO(shè)了品牌，產(chǎn)品利潤(rùn)就高了，產(chǎn)品銷量就多了，就能跨出區(qū)域了，就能成為暢銷產(chǎn)品了。相反，相當(dāng)多企業(yè)反映，自己建設(shè)品牌后與建設(shè)品牌前，企業(yè)產(chǎn)品的狀況并無(wú)根本改觀，或者開始很好后來(lái)又遇到了瓶頸，因此，產(chǎn)生了品牌化之后應(yīng)該干什么的困惑。
應(yīng)該說(shuō)，有這方面問題的企業(yè)不在少數(shù)，在筆者看來(lái)，食品品牌化之后應(yīng)該管理成長(zhǎng)。
有成長(zhǎng)困惑的企業(yè)類型
說(shuō)農(nóng)業(yè)品牌化之后應(yīng)該管理成長(zhǎng)，首先與有品牌成長(zhǎng)困惑的企業(yè)類型有關(guān)。
具體說(shuō)，有這種困惑的企業(yè)大致有三種：初創(chuàng)型企業(yè)、各地食品龍頭企業(yè)和部分二線品牌。
首先說(shuō)初創(chuàng)型企業(yè)。這類型企業(yè)遭遇的最大問題是對(duì)品牌化的認(rèn)識(shí)、理解和應(yīng)用問題。對(duì)于相當(dāng)部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往認(rèn)為品牌化就是一套LOGO。不少企業(yè)反映，自己的LOGO也很漂亮，而且設(shè)計(jì)時(shí)聘請(qǐng)的是專門的人，但投放市場(chǎng)后效果并不明顯，于是產(chǎn)生了不知怎么進(jìn)行品牌工程的疑惑。
相對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)，地方食品龍頭的困惑不是把LOGO當(dāng)成品牌化，而是擴(kuò)張之難。具體說(shuō)相當(dāng)多的地方龍頭或者說(shuō)特長(zhǎng)企業(yè)，從自身來(lái)說(shuō)，品牌系統(tǒng)很全面；從市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，在區(qū)域內(nèi)也享有很高的知名度，甚至部分一線品牌都無(wú)法抵抗其的營(yíng)銷力，因此，對(duì)于這類型龍頭來(lái)說(shuō)，自己也算是個(gè)品牌了。可就是這樣的品牌，一旦到了外埠，品牌的影響力突然就消失了，品牌的感覺無(wú)影無(wú)蹤，以前的“三板斧”失靈了，從知名度到銷量都大打折扣，面臨全新問題，怎么辦？
第三類企業(yè)，在一定程度上已經(jīng)突破了上述企業(yè)的困惑，無(wú)論在區(qū)域擴(kuò)張還是產(chǎn)品線延伸都初具規(guī)模，或者某個(gè)產(chǎn)品知名度高，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的延伸；或者品牌整體已經(jīng)到了一定高度，就是無(wú)法完成質(zhì)的突破，成為一線品牌。因此，也不可避免產(chǎn)生品牌化之后應(yīng)該怎么辦的疑問。
上述這三種現(xiàn)象非常普遍。李明利本人看來(lái)，這三種現(xiàn)象從本質(zhì)上都是成長(zhǎng)帶來(lái)的困惑，因此，必須有效管理成長(zhǎng)，管理品牌化。
農(nóng)業(yè)龍頭品牌化五大問題
而要管理品牌化，管理成長(zhǎng)，必須透過表面看實(shí)質(zhì)。食品企業(yè)品牌化往往蘊(yùn)含了五大問題。
第一、品牌先天殘缺。這種問題在品牌擴(kuò)張中表現(xiàn)得最為明顯，如上述把品牌當(dāng)成LOGO的企業(yè)，往往只知其一不知其二，一旦品牌進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)才明白有LOGO了但缺訴求，或者當(dāng)初品牌基因設(shè)置太窄，無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線或者的區(qū)域擴(kuò)張，其可支撐的就是一類產(chǎn)品或者一個(gè)區(qū)域的營(yíng)銷。
第二、品牌無(wú)用。與先天殘缺型品牌不一樣的是，品牌無(wú)用往往分兩類，一類是如上述把品牌想簡(jiǎn)單，圖時(shí)尚追潮流的品牌，因?yàn)闅埲睙o(wú)法應(yīng)用；還有一類是雖然企業(yè)進(jìn)行了品牌化，但貫徹不徹底，企業(yè)品牌是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)的行為仍然是推銷，是人海戰(zhàn)術(shù)，對(duì)于品牌的使用非常不充分，形成了兩張皮，這同樣是無(wú)用的品牌。
第三、與上述不同的是，還有一類品牌，品牌系統(tǒng)也完整，但在實(shí)際中，企業(yè)迫于生存壓力，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)，如銷售和市場(chǎng)，生產(chǎn)和銷售互相不配合。生產(chǎn)是技術(shù)至上，銷售是回款第一，市場(chǎng)是主推品牌，各個(gè)系統(tǒng)由于各自為戰(zhàn)，所以盡管品牌很好，也深知道品牌營(yíng)銷的重要，但五個(gè)指頭攥不成拳頭，最后使品牌成為不配合的品牌。
第四、抄襲的品牌的問題往往不是外在的各自為戰(zhàn)，而是由于品牌本身追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，所以，從表面上和領(lǐng)導(dǎo)者相近，但實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)者的精氣神，追隨性品牌并沒有學(xué)到。所以，有其形無(wú)其神，看上去也是品牌，卻無(wú)法擴(kuò)張，銷量無(wú)法更近一層。
第五、長(zhǎng)不大的品牌，受制于品牌的局限，或者缺乏裂變能力，或者缺乏沖撞力，往往只能在一定范圍、時(shí)間和品類內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，一旦離開這個(gè)品類，離開這個(gè)時(shí)間段，其迅速增長(zhǎng)的勢(shì)頭就迅速回落，長(zhǎng)期處在一個(gè)不上不下的階段。
在一定意義上，上面五大問題在初創(chuàng)型、食品龍頭和二三線品牌都不同程度，交叉地存在。要解決這些問題，實(shí)現(xiàn)品牌化后的持續(xù)擴(kuò)張，從根本上說(shuō)，在于管理品牌化，管理成長(zhǎng)。
管理品牌成長(zhǎng)三步走
管理品牌化、管理成長(zhǎng)在李明利本人看來(lái)，根本在于堅(jiān)持三步走原則。
具體說(shuō)分為厘清品牌化、確定品牌成長(zhǎng)內(nèi)涵，根據(jù)實(shí)際情況針對(duì)性解決問題和把握管理成長(zhǎng)的原則。
首先說(shuō)厘清品牌化的根本內(nèi)涵。從成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，其不管在企業(yè)的生存、發(fā)展還是成熟階段，其根本是一種擴(kuò)張能力，是一種打破固有模型，不斷創(chuàng)新的能力。從品牌化來(lái)說(shuō)，要使品牌化具備成長(zhǎng)能力，關(guān)鍵在于品牌化要完整系統(tǒng)。
進(jìn)一步說(shuō)，品牌不僅要有LOGO，還要有內(nèi)涵，預(yù)留多種基因，并且配置各種活動(dòng)和后期的推廣措施，最后形成一種精神。只有這樣，才能使企業(yè)的品牌化既有可以直接落地的產(chǎn)品、推廣，也有能照顧長(zhǎng)期的精神基因，實(shí)現(xiàn)自身的彈性發(fā)展。
當(dāng)然，從實(shí)踐來(lái)看，對(duì)于已經(jīng)殘缺或者說(shuō)完成品牌化問題的企業(yè)，要使其實(shí)現(xiàn)重新贏得活力擴(kuò)張，根本之道不是套理論，而是從實(shí)際出發(fā)，仔細(xì)辨別品牌化的問題，根據(jù)問題有針對(duì)性地解決品牌成長(zhǎng)問題。
詳細(xì)說(shuō)，有的企業(yè)擴(kuò)張可能需要的不是廣告而是新項(xiàng)目去承載品牌最有力基因；有的是品牌節(jié)點(diǎn)沒找到，錯(cuò)過了品牌升級(jí)擴(kuò)張最佳機(jī)會(huì)，這時(shí)就需要仔細(xì)尋找節(jié)點(diǎn)，重新升級(jí)；還有的也有可能是前期品牌擴(kuò)張速度過快，使品牌基因在市場(chǎng)遭受了破壞，而這樣就需要回到原點(diǎn)，重新涅槃；還有的是內(nèi)涵受限，那就要重新升級(jí)品牌內(nèi)涵，注入活力因子。
問題不同，解決方法也不一樣，如豐田車遇到的就是擴(kuò)張速度過快，其需要的就是重回原點(diǎn)；如今麥郎品牌擴(kuò)張?jiān)庥鼍o箍咒，需要擴(kuò)延品牌內(nèi)涵提取精神，完成升級(jí)。
而在北京方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)服務(wù)的客戶中，這方面的案例同樣是不勝枚舉。如河北某老字號(hào)企業(yè)，在河北地區(qū)銷量一直名列前茅，因此，公司走上了高速擴(kuò)張的道路，試圖通過連鎖實(shí)現(xiàn)其全國(guó)戰(zhàn)略。但到了外埠，發(fā)現(xiàn)盡管連鎖項(xiàng)目有優(yōu)勢(shì)，但外地消費(fèi)者對(duì)其品牌并不認(rèn)可，因此，不可避免擴(kuò)張受限。對(duì)此，仔細(xì)分析該企業(yè)發(fā)現(xiàn)：雖然企業(yè)的產(chǎn)品雖然貴為老字號(hào)，也有品牌系統(tǒng)，但實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品營(yíng)銷，品牌內(nèi)涵嚴(yán)重不足，根本無(wú)法和消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，外加上，產(chǎn)品也是各地都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，所以無(wú)法擴(kuò)張。所以，針對(duì)具體問題采取具體措施，這類型企業(yè)只要提升其品牌內(nèi)涵，加大品牌情感的外延擴(kuò)張，最終完全可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
有異曲同工之妙的是內(nèi)蒙的一家企業(yè)，其產(chǎn)品屬于追隨性產(chǎn)品，因?yàn)橥|(zhì)化同樣面臨擴(kuò)張之難，對(duì)此，根據(jù)具體問題具體解決的原則，從其產(chǎn)品的特性出發(fā)，奉行差異化原則，用同樣的原料配置新的產(chǎn)品，重新改變產(chǎn)品包裝形式和產(chǎn)品內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)模式。雖然工程量不小，但經(jīng)過這些改變，企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了鳳凰涅磐，開始走出本地，走向全省，走遍全中國(guó)。
當(dāng)然，在正確認(rèn)識(shí)理解品牌化、成長(zhǎng)，根據(jù)實(shí)際問題有針對(duì)性解決問題之外，管理成長(zhǎng)最重要的把握原則。因文生義，所謂管理成長(zhǎng)，就是在管理中成長(zhǎng)，在成長(zhǎng)中管理。從企業(yè)擴(kuò)張實(shí)踐看，就是要時(shí)時(shí)關(guān)注品牌，用品牌衡量、指導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，有效控制速度，查看配合，檢驗(yàn)可持續(xù)性。
在李明利本人看來(lái)，只有這樣，既掌握了內(nèi)涵，又能實(shí)事求是，并在具體實(shí)踐中把握原則，才能根據(jù)不同類型企業(yè)遇到的不同問題，準(zhǔn)確解決，最終實(shí)現(xiàn)品牌化和成長(zhǎng)的雙贏，使食品企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌化可持續(xù)性發(fā)展。
李明利，北京方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，我國(guó)著名的實(shí)戰(zhàn)品牌營(yíng)銷專家。主要從事農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、品牌化建設(shè)，擅長(zhǎng)針對(duì)企業(yè)品牌管理現(xiàn)狀，幫助企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值、利潤(rùn)提升。先后服務(wù)過美國(guó)百事、韓國(guó)現(xiàn)代、娃哈哈、中山水出、山東萬(wàn)興、旺旺、湖南克明、國(guó)賓集團(tuán)、北京稻香村、山東東興源、今麥郎、匯源等數(shù)百家企業(yè)的全案營(yíng)銷服務(wù)。 聯(lián)系電話：13910032978 E-mail:fyteam2000@126.com 網(wǎng)址：http：www.fyteam.com.cn 農(nóng)企品牌網(wǎng)： www.nong100.com.cn